Hay una frase de un libro que ojie hace poco la cual me dejó pensando más de lo que esperaba: “Sé tolerante con los demás y estricto contigo mismo”. Parece sencilla, hasta que te toca liderar. Porque cuando tienes personas a cargo es muy fácil comenzar a medirlas con tu propia regla: si yo puedo hacerlo, ¿por qué tú no? Si yo puedo resolver bajo presión, ¿por qué tú no? Si alguna vez logramos sacar adelante algo de esta manera, ¿por qué ahora no podemos repetirlo?Y ahí estoy descubriendo una diferencia que parece pequeña, pero no lo es: una cosa es establecer estándares y otra muy distinta pretender que todos funcionen como tú. Yo mismo tengo contradicciones con esto. Puedo ser muy organizado para algunas cosas y tremendamente improvisador para otras. De hecho, alguna vez he dicho en broma que soy un maestro de la improvisación. Claro, hay una pequeña trampa detrás de esa frase: muchas veces puedo improvisar porque llevo años estudiando determinados temas. Lo que desde afuera parece una respuesta espontánea tiene detrás lecturas, experiencias, errores, campañas y cientos de horas pensando sobre lo mismo. El problema aparece cuando uno olvida todo ese recorrido y piensa que los demás deberían ser capaces de llegar al mismo lugar, a la misma velocidad y de la misma manera.
Últimamente estoy entendiendo algo todavía más incómodo: cuando un equipo vive permanentemente desordenado, quizá no deberíamos comenzar preguntándonos qué les pasa a las personas. Tal vez deberíamos preguntarnos qué está pasando con el liderazgo. No siempre, por supuesto. Hay irresponsabilidad, hay incumplimiento y hay personas que simplemente no funcionan dentro de determinados equipos. Pero cuando el problema deja de ser excepcional y se convierte en patrón, cuando cambia la gente pero permanece el caos, creo que el líder tiene la obligación de mirarse.
Porque es muy fácil decir “mi equipo no se organiza”, pero la pregunta difícil es: ¿les construí una forma clara de organizarse? Es fácil decir “no entendieron lo que pedí”, pero antes habría que preguntarse si lo que pedimos estaba realmente claro. Y es muy fácil quejarse porque todo necesita nuestra aprobación, pero entonces aparece una pregunta todavía más incómoda: ¿por qué construimos una organización donde todo necesita nuestra aprobación?
Ese último punto me confronta particularmente, porque durante mucho tiempo asocié liderazgo con capacidad de resolver. Hoy comienzo a pensar que un líder que tiene que resolverlo todo puede ser muy bueno resolviendo y, al mismo tiempo, estar construyendo muy mal. Puedes ser el más rápido, el que tiene más experiencia, el que recuerda todo, el que encuentra la salida cuando los demás no la ven; pero si cada proyecto termina esperando por ti, no construiste un equipo: construiste un embudo. Y los embudos tienen una característica curiosa: cuando finalmente todo se acumula en la parte más estrecha, solemos culpar a lo que viene detrás por no avanzar.
Por eso me está interesando cada vez más una palabra que antes relacionaba mucho menos con liderazgo: arquitectura. El líder también es arquitecto. Debe construir procesos suficientemente claros para que las personas sepan qué se espera de ellas, quién es responsable, cuándo debe suceder y qué significa que algo esté bien hecho. Pero además esos procesos deberían adaptarse, hasta donde sea razonable, a las capacidades de las personas.
Porque también podemos cometer otro error: descubrimos que alguien es bueno haciendo cinco cosas y, precisamente porque es bueno, comenzamos a entregarle diez. Después veinte. Terminamos convirtiendo a nuestro mejor talento en un “todero” y meses después nos preguntamos por qué ya no produce aquello extraordinario que vimos cuando llegó. Quizá la respuesta sea mucho más sencilla: nunca le dejamos espacio para hacerlo. No puedes pedirle a alguien que despliegue su mayor talento mientras lo conviertes en responsable de todo lo demás.
Esto también me obliga a revisar mi manera de liderar. No escribo esto desde el lugar de quien encontró la fórmula. Estoy intentando aprender a construir procesos más claros, más entendibles y también más ajustables a los dones y capacidades de cada persona. Y, sobre todo, estoy intentando separar tres cosas que durante mucho tiempo solemos mezclar: principios, resultados y métodos. Hay principios que no deberían negociarse y resultados que deben cumplirse, pero no necesariamente existe una única manera correcta de llegar a ellos. Tal vez alguien pueda hacer extraordinariamente bien algo sin hacerlo como yo lo haría. Eso parece obvio escrito aquí; en el ejercicio del liderazgo no siempre lo es.
Por eso aquella frase comenzó a tener para mí otro significado. “Sé tolerante con los demás y estricto contigo mismo” no significa permitir mediocridad, ni tampoco que el líder tenga la culpa de cada incumplimiento. Significa algo bastante más difícil: antes de exigir disciplina hacia abajo, debo preguntarme si existe disciplina arriba. Si pedimos utilizar un proceso, debemos utilizarlo. Si establecemos momentos de revisión, debemos respetarlos. Si delegamos, tenemos que permitir que el otro haga. Si algo requiere nuestra aprobación, tenemos que asumir que nuestra demora también afecta el resultado. Y si cambiamos permanentemente las prioridades, no podemos sorprendernos cuando el equipo pierde claridad.
Quizá por eso cada vez creo menos en el líder que persigue personas y más en el líder que construye contextos donde perseguirlas sea innecesario. No quiero un equipo de copias mías. Quiero personas que sepan qué estamos construyendo, entiendan qué esperamos de ellas y tengan suficiente claridad y autonomía para sorprendernos con una manera de hacerlo incluso mejor que la nuestra.
Todavía estoy aprendiendo a construir eso. Y quizá esa sea una de las formas más difíciles de disciplina: dejar de intentar controlar a las personas y comenzar a hacernos responsables de aquello que sí nos corresponde construir.